출처: http://www.koscaj.com/news/articleView.html?idxno=77089

강소기업으로 가는 지름길은 ‘생산성 혁신’

2014년 11월 17일 (월)

   

“중소기업이 강소기업으로 발돋움하려면 모방보다 독자생존의 길로 들어서야 한다
 그러자면  강력한 무기가 필요한데 그건 시공현장의 생산성을 혁신하는 것이다”

작년에 이어 금년에도 저가입찰, 실적공사비 단가 하락, 낙찰률 제고 등이 우리 건설의 최대 화두다. 금년에는 주요 공사의 입찰담합까지 가세해 시장을 더 어렵게 만들고 있다. 수치로는 시장이 성장하고 있다고 하지만 체감도와는 동떨어져 있다. 잘 나가던 해외시장마저 주춤하고 있다. 공공공사의 예정가격은 지속적으로 하락하지만 인건비와 자재비 등 원가는 반대로 꾸준히 상승되고 있다.

산업체들은 건설투자를 늘려달라고 하지만 공공재정은 이미 한계에 와 있다. 예정가격을 올리기 위해 실적공사비제도를 폐지해야 한다고 주장하지만 그렇다고 예정가격이 올라간다는 보장이 없다. 설사 예정가격이 약간 올라가고 빚으로 조달된 재정투자사업이 약간 늘어나도 지속 가능하지 않다. 해외시장은 무한대라 하지만 그림의 떡으로 보이는 게 현실이다.

무엇을 해 달라는 주장에 비해 산업체, 그중에서도 중소업체(필자의 의견은 전문공사업체는 대부분 중소업체)는 스스로를 돌아봐야 한다. 생존을 위해 무엇을 무기로 가지고 있는가. 중소기업이 시장 경쟁에서 살아남는 길은 강소기업으로 가는 길이 하나 있다. 대기업 따라하기에서 독자 생존의 길로 들어서야 한다는 의미다. 그러기 위해서는 시장 전쟁에서 싸울 수 있는 강력한 무기를 가져야 한다. 강소기업은 생산성 혁신 무기를 대기업보다 더 빠르고 정확하게 개발할 수 있기 때문이다.

강소기업이 생산성 혁신을 이끌어낼 수 있는 길은 규모로는 산업 차원의 접근방식(매크로)과 개별 기업 차원의 접근방식(마이크로)이 있다. 건설공사를 기획하고 관리하는 프로세스 부문과 시공공법과 기술을 혁신하는 방법 등 생산과 관련된 부문이 있다. 일반적으로 기업의 규모가 클수록 생산성 혁신을 매크로한 접근방식과 프로세스 부문에 무게 중심을 둔다. 강소기업의 경우는 시공공법과 기술, 그리고 작업계획 혁신을 더 중시한다. 이 부문은 생산구조 혁신과 관련된다. 즉, 원·하도급구조와 함께 현장에서 실제 작업하는 작업반 패턴에 변화를 주는 접근방식이다.

시공현장의 생산성을 혁신하는 방법은 신공법이나 신기술을 개발하는 방안과 낭비 요인을 제거하는 방법이 있다. 선진기업의 경우 생산성 혁신의 첫 단계로 낭비 요인을 제거하는 것에서부터 출발한다. 예를 들어 가정의 전기료를 아끼는 방법으로 전력 소모가 작은 전구(LED)로 교체하는 선택은 신공법에 속한다. 전기 낭비를 줄이기 위해 전기플러그를 빼는 습관(가정용 전기의 7% 소모)이나 효율성이 떨어지는 조명기구 사용을 억제하는 것 등은 낭비 요인 제거다.

건설현장에서 가장 효율성이 떨어지는 부문으로 지적되는 것이 근로자의 시간 낭비다. 미국 건설현장의 경우도 예외가 아니다. 한 컨설팅업체의 통계에 따르면 공사현장 근로자의 실 작업시간은 평균적으로 50% 미만이라 한다. 절반이 낭비라는 예기다. 국내의 경우는 이 숫자보다는 많을 것이라 추측한다. 미국에 비해 작업계획 역량이 떨어지기 때문이다. 대표적인 낭비 요인으로 재시공이 지적되고 있다. 미국 20대 기업의 평균 재시공 비율이 18%라고 컨설팅업체가 밝혔다. 재시공만 줄여도 그 만큼 생산성이 혁신된다는 의미다.

건설현장의 낭비 요인을 제거하는 수단으로 생산구조 혁신을 고려해 본다. 먼저 근로자의 작업 손실 시간을 최소화시키기 위해서는 공종별 작업계획의 정밀성과 논리성이 요구된다. 재시공을 줄이기 위해서는 시공의 완성도를 높이는 방법이 있다. 도제 방식으로 기능공의 숙련도가 완성되는 국내 현장에서 독자적인 시공 능력을 갖추는데 평균적으로 5년 정도가 소요된다고 한다. 숙련도는 반복 작업에 의해 높아질 수 있지만 완성도는 도제 방식과는 별개다.

건설에서 첫 시도되는 건설마이스터고 개교가 정부 예산 부족으로 인해 2016년도로 1년 미뤄졌다. 건설마이스터고가 추구하는 기능인 양성의 목표는 숙련된 기능공 양성이 아닌 공종별 작업계획 수립과 기능지도, 그리고 작업의 완성도 검증 능력을 지닌 작업지도사(이를 현장 슈퍼바이저로 명명) 양성이다.

강소기업의 현장 생산구조를 작업지도사 중심으로 개편하는 전략 수립이 필요할 것 같다. 유능한 작업반장보다 작업의 처음과 끝을 관리하는 작업지도사를 활용해 생산성을 혁신하는 방안을 권고하고 싶다. 강소기업은 공사 전체를 계획하고 관리하는 기술자도 필요하지만 작업지도사를 중심으로 한 작업반 관리체제 구축이 필요하다. 작업반은 계약단위로 활용되지만 작업지도사는 강소기업이 직접 고용하는 게 선진기업의 보편적 생산구조다. 이 생산구조는 국내는 물론 해외시장 진출에도 상당한 무기로 활용될 수 있다.
공사현장의 생산성 혁신이 모든 문제를 해결하는 전천후 무기는 아니다. 그러나 중소기업에서 글로벌 강소기업으로 가기 위한 가장 빠르고 확실한 길의 하나임에 틀림없다.   /이복남 서울대 건설환경종합연구소 산학협력중점교수